从隆德晟律所看中部地区小律所的发展路径

张建云 周立云 山西隆德晟律师事务所

内容摘要：笔者所在的律所位于山西省长治市。“长治”原为潞安府府治所在县名，得名于明嘉靖八年（1529年），取长治久安之意。它曾是“长平之战”和“上党战役”的主战场。长治是全国文明城市、中国优秀旅游城市、森林城市、园林城市、卫生城市、中国十大魅力城市。2016年9月，长治入选“中国地级市民生发展100强”之一；2017年4月，长治入选首批资源型城市产业转型升级示范区。就是在这个有着343.53万人口的中部地区四线城市中，有63个律师事务所、执业律师491名。其中16人以上律所9个、6-15人律所21个、5人以下律所33个。在这些律所当中，执业律师人数最多的律所只有25名律师，而笔者所在的山西隆德晟律师事务所就是其中之一。近年来律师服务行业几经改革大潮的撞击与演化，已覆盖到社会的各个领域，尤其在依法治国的大政方略中显得举足轻重。在新形势下，律师行业面临着巨大的历史发展机遇期，而中部地区的小规模律所如何面对机遇与挑战，如何进行创新与发展，成为摆在我们面前的一个现实问题。本文试图以笔者所在隆德晟律所的成功经验，与中西部地区广大小律所共同探讨提供小律所做强做大的发展路径。

关键词：小规模律所 管理路径 分级合伙人制度 组团作业模式 计分制 政府法务

一、小规模律所发展之初的路径选择

长治市的律师业自律师制度恢复以来随着市场经济体制的深化得到逐步发展，但由于受到区域经济发展的限制，到目前为止尚未出现三十人以上的大中型律所，而二十余人的律所与北上广等大中型城市的律所而言，只能算做小律所。长治市的小规模律所在发展之初，基本上都选择了以下发展路径和管理模式：

一是挂靠制。挂靠制是律师向律师事务所缴纳固定费用，律师事务所给律师出具相应办案手续的一种管理模式。在这种模式下，律师会根据自身的执业特点及经济所需而相应的选择适合的律所，同时被选择的律所业会根据所内的规定并考核该律师的业务水平后核定相应的挂靠费。这种模式下，挂靠费往往不高且费用一旦确定以后，很难继续上涨。这种律所在资金上很难有结余，律所经费只能勉强维持基本运转。由于管理的松散性，律所的合伙人怠于律所的公共建设和人员培养，严重地影响着律师团队素质的提升。现阶段，长治市采用该种模式的律所已经很少。

二是提成制。提成制是律师事务所和律师形成契约，律师承接案件后，一般按一定比例向律所缴纳费用，剩余收入由律师提取。当前适用提成制的律所较多。在这种模式下，律所往往以律师的创收作为考核指标，在一定程度上提高了律师办案创收的积极性，同时提成比例较高的律所往往也成为律师竞相选择的目标。但是由于律师的业务承揽并不通过律所的管理及影响力来实现，所以律师们并不心甘情愿向律师事务所上缴管理费，在这种心态下有些律师会想方设法来逃避费用缴纳。所以，这种松散性的管理体制使律师事务所难以有足够的结余用于团队建设。

二、律所初始发展路径选择错误的弊端分析

律师的职业特点导致律师执业的独立性以及律师事务所对律师的管理趋于淡化。律所如果不能在发展中选择正确、有效的发展路径，势必会造成相应的后果。主要体现在：

（一）无法形成有效的合力，业务领域受限。

挂靠制和提成制模式都是在一个非常狭小的专业领域内、保持一定的规模缓慢发展，是一种相对保守的发展模式。这是一种“羊肠小道”式的发展方式，多数是创始人为了追求律师个人价值的实现，适合特定领域中不求律所规模急速扩张的个人所和人数较少的合伙所。这样的律师事务所做的业务通常较难，风险也非常大，重要的是，即使业务做得很成功，也很难发展壮大，尤其是需要团队配合的重大非诉业务，小律所是难以独立完成。

（二）无法形成品牌律所，缺乏市场竞争力。

在采取提成制的律所中，提成律师均以向律所交纳固定管理费用的方式与律师事务所形成松散关系，合伙人与提成律师间无法有效建立利益共同体，只能选择较为狭窄的业务领域，且必须符合个人律师或者简单的团队进行，不需要进行团队的交叉工作。因此律所难以实现整体营销也就形成不了优质的服务品牌。小律所这种“搭帮过日子”的运营方式在律所初创时期为谋求生存能起到一定的作用，但随着法律服务市场竞争的日趋激烈，客户选择法律服务更加理性化，非品牌优势律所将越来越缺乏竞争力。

（三）限制了人才的发展，增大律所的不稳定性。

采用上述两种模式的律所需要有高素质的人才作为带头人，而带头人则需要具有极高的业务素质和坚定的毅力。事务所的业务来源基本上靠律所主任或带头人创造的声誉。因此，如果他们已经具有相当的声誉，那么律所业务将很快步入正轨。反之，如果事务所律师起初没有业务声誉，那么要凭借特定领域的业务而支撑起事务所的生存，几乎是不可能的。因此采用此模式的律所只能走小规模、专业化发展的道路，而且这种发展模式并不能让所内其他律师得到真正的锻炼，由此可能造成人才的流失。

三、隆德晟律所的创新发展模式

隆德晟律所是由国办所改制而成的合伙制律师事务所。由中国法学会会员、一级律师、“全国党员律师标兵”、长治市律师协会会长张建云担任主任。该所是长治市规模较大的综合性律师事务所，也是山西省优秀律师事务所之一，现拥有一批专业知识扎实、执业经验丰富、职业道德高尚的知名律师及工作人员。经过近二十年的创新发展，隆德晟律所打造成了一支以高学历、高素质的精英律师为骨干，具有相当实力的综合性与专业化相结合的法律服务队伍，能够为社会提供全方位、全天候、组团式法律服务，服务领域涵盖了各行各业，特别在政府法务、商务投资、征收拆迁、企业改制、公司法制化运营、经济转型、PPP项目等领域拥有专业优势。该律所之所以有这样的成绩，来源于选择了正确的适合自身的发展路径。

（一） 创新管理模式----实行三级合伙人制度

不论是大型律所还是中小型律所无一例外的强调合伙人的核心地位，合伙人以及合伙人制度决定了事务所的生命力。律所核心的是组织价值且律所作为人合性组织，如何培养、聚集更优秀的合伙人，决定了事务所的生存能力。隆德晟律所在管理模式上采用分级合伙人制度，将符合入伙条件的聘用律师逐步成为相应级别的合伙人。在该制度中，合伙人分为三级：一级合伙人（含原始合伙人）、二级合伙人及三级合伙人。每一级的合伙人有不同的业务创收、综合贡献、资历等考核标准、权利义务及待遇。下一级合伙人在符合一定条件后经合伙人会议考核可晋升为上一级合伙人。而对拟晋级或入伙的合伙人选择时，人才的判断是一个综合指标，专业基础仅仅是一个方面，政治素养、沟通力、协作意识、团队精神、业务拓展能力和道德品行等都会在考核过程中被量化分析。

此外，隆德晟律所还为具备晋升合伙人条件的律师设定了系统化的培训方式，包括团队协作、项目管理、团队管理、客户提升、事务所贡献力等。律所针对不同的人，进行差异化的培训或引导，做到因材施教，让每个人在律所平台上找到自己最适合的专业领域和工作方式。在律师晋升方面，律所会根据律师工作年限，分阶段、分层次的设定考核路径，除了每周、每月定期的交流，每年还设定定期业务考核、约谈，保证了晋升通道的透明度。与此同时，律所还会关注每个年轻律师距离合伙人晋升目标的距离和偏差，指导他们进行有效的调整，进而接近或完成目标。晋级路径的设定，除了淘汰差的，更重要的是激励了优秀的青年律师，鼓励他们与事务所共同发展。到目前为止，隆德晟律所已经发展了三名一级合伙人、二级合伙人五名、三级合伙人三名，使青年律师成为律所的骨干。

值得一提的是，隆德晟律所在人员构成上属于老中青三结合。律所现有60 岁以上老律师6名、45-50岁中青年律师5名、45岁以下的青年律师及助理人员25名，这种年龄结构保证了律所发展的稳定性和发展后劲。

（二）创新业务收入分配机制

隆德晟律所在保留了合伙所传统的提成制外，还设定了计分制。在这种模式下，律所将律师个人业绩、参与律所管理的程度、对律所的贡献、评优获奖情况、发表学术文章、完成公益服务、有无奖惩等七项内容进行综合考评并打分，所得到的分值作为提成后律所结余收益分配（扣除了律所正常开支及发展基金外）的标准，在每年度末进行统一分配。计分制是一种让人激励进取的制度，它让心有余力的合伙人，全身心投入工作；让消极怠慢的合伙人，增强工作的积极性；让不关心、不参与律所发展和管理的合伙人，淘汰出局。

（三）业务运作模式----组团制

团队合作是合伙律师事务所的制胜法宝。团队合作的理念是资源共享，优势互补，互利多赢。团队合作的精髓是发挥人员规模的优势，有机整合所内全体律师的资源，形成强大的集体竞争力。隆德晟律所从去年开始探索组团制的业务运作模式，将全所24名律师及12名律师助理采用自由组合的方式，分为六个组团。每个组团均由一级合伙人（律所副主任）担任，律所主任为六个组团的总负责人。在每个组团内部设有总监、主理律师、辅理律师及律师助理。律所将业务分配给各组团后，由总监协调、安排组员完成，律所对总监进行考核，总监对组员进行考核。另外，各组团的业务范围充分考虑了组员的发展方向和专业特长。一年来的组团运行模式证实，组团制的推行更大程度地调动了全体律师的主动性积极性，增强了内部凝聚力，有效整合了所内全体律师的对外公关资源，提升了律所外在竞争力，拓宽了法律服务市场，提高了服务质量和效率。同时还在一定程度上免除了青年律师的生存忧患，培养了青年律师的主人翁意识和忠诚度，形成了健康、完备的人才培养储备机制，也在长治地区打响了隆德晟律所的品牌影响力。

（四）坚持以政府法务、经济法务为主，诉讼为辅的综合加专业发展方向。

律师的专业分工是市场经济发展到一定程度的客观需要。随着信息时代的到来，立体交通的迅猛发展，网络的广泛运用，市场呈现多元化发展趋势，对法律服务产品也提出了多元化的要求，任何一名律师都不可能做出面面俱到。因此律师只有实行专业分工，才能大幅度提升自己的专业知识水平，形成专业优势，分享或者占领法律服务市场。隆德晟律所根据自身特点和优势，采用专业化发展模式，在长治地区率先进行转型，由传统诉讼业务逐步转变为以政府法务、经济法务为主、诉讼为辅的综合性业务。专业化模式不需要巨大人力资源及其他资源投入，是适合中小型律师事务所初步发展的模式。一方面，投入小回报大。由于专业服务领域的单一性，事务所不需要配备不同领域的人力资源，但由于其专业性，却有可能用不大的投入赢得巨大的回报，实现四两拨千斤的效果，远优于“万金油式”的工作方式或各自为战的发展方式。

在中共中央办公厅、国务院办公厅发布《关于推行法律顾问制度和公职律师公司律师制度的意见》后，隆德晟律所瞄准契机，先后与长治市委政府、高新区政府和十多个市县区党委、政府建立常年法律顾问关系，同时还担任一百余家市县行政事业单位的法律顾问。目前，政府法务已成为隆德晟律所的拳头产品，并在商务投资、征收拆迁、企业改制、公司法制化运营、经济转型、PPP项目等领域拥有专业优势。

律师事务所的专业化和规模化是律师业未来发展的必然趋势，协作、进取、和谐、诚信的发展理念是律师业健康发展的根本保障。隆德晟律所近二十年的发展历程真实地践行了上述理念，创立的发展模式给广大的中部小律所提供了良好的借鉴。下面的藏头诗正式隆德晟律所全部内涵的真实写照。

隆业旺起乘春风，德艺双馨展翅鹏；

晟照君贤浩正气，剑驱邪恶扬威名。

参考文献：

1、《合伙人是律所的核心产品》.icourt.罗超.北京国枫律师事务所

2、《浅谈中小律师事务送团队模式管理》.张泽学、魏练兵.天津多闻律师事务所

3、《新时期律师服务业的创新发展》.丁振赣.江西明理律师事务